Empresas ainda usam método informal na gestão de portfólio

Pesquisa consultou 71 companhias dos setores eletrônico, óptico e de informática para avaliar como elas decidem desenvolver, manter ou retirar do mercado seus produtos

Por Claudia Izique

Agência FAPESP – Pouco mais de um terço das indústrias brasileiras investem no desenvolvimento de novos produtos. De acordo com a Pesquisa de Inovação (Pintec), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a taxa de inovação das indústrias brasileiras era de 35,6% em 2011 – abaixo dos 38,1% de 2008.

As indústrias atribuem esse baixo desempenho principalmente aos elevados custos da inovação (81,7% delas) e ainda aos riscos econômicos (71,3%), de acordo com a Pintec 2011.

De fato, os custos e riscos inerentes ao desenvolvimento de novos produtos impactam o retorno sobre o investimento. “O cálculo financeiro, em projetos de produtos, no entanto, deve ser ponderado de forma a contemplar também os efeitos da contribuição de inovações mais ousadas e considerando a competitividade da empresa no longo prazo”, diz Daniel Jugend, professor do Departamento de Engenharia de Produção da Faculdade de Engenharia da Universidade Estadual Paulista (Unesp), em Bauru.

Entre 2012 e 2013, Jugend e Sérgio Luis da Silva, da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), consultaram 71 empresas dos setores eletrônico, óptico e de informática, com o intuito de avaliar a maneira pela qual elas tomam decisões sobre quais produtos desenvolver, manter ou retirar do mercado.

A pesquisa foi realizada no âmbito do projeto “Gestão de portfólio de produtos em empresas de base tecnológica de médio e grande porte no Estado de São Paulo: survey e estudos de caso”, apoiado pela FAPESP.

Os resultados demonstraram que em metade das indústrias essa decisão cabe à intuição da alta administração (50%). Nos demais casos, levam-se em conta os aspectos financeiros (15,5%) e a necessidade dos clientes (15,5%). “É baixo o percentual de empresas que utilizam outros métodos formais para tomada de decisões como, por exemplo, o mapa de produtos (7%), modelos de pontuação (2,8%) e de checklists (1,4%) ”, afirmou Jugend.

A etapa de decisão nessa fase de pré-desenvolvimento de produtos é crítica para o bom desempenho dos programas de desenvolvimento de novos produtos e até mesmo para a viabilização da estratégia de negócio. “Afinal, nesses momentos, ainda existe pouco conhecimento do resultado a ser alcançado e se está pensando nas características que um produto deve ter com muita antecipação em relação ao momento em que ele será – ou não – efetivamente lançado”, explica Jugend.

Existem à disposição das empresas diversos métodos de gestão que contribuem para melhorar a tomada de decisão sobre o portfólio de produtos.

Os mais comuns e amplamente disseminados, segundo Jugend, são os métodos financeiros – valor presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), ponto de equilíbrio entre receitas, custos e despesas, payback e opções reais, por exemplo –, que auxiliam na maximização do valor do portfólio.

Igualmente relevantes, em sua opinião, são as ferramentas de marketing, sobretudo a pesquisa de mercado, que, com o envolvimento de representantes de departamentos como Engenharia e P&D, são atividades importantes para que as empresas obtenham informações sobre demandas e necessidades dos clientes e consigam, ao mesmo tempo, monitorar concorrentes e as novidades tecnológicas.

Outros métodos destacados estão associados à tomada de decisão em portfólio de produtos, tais como checklists, diagramas, modelos de pontuação e ranqueamento e mapas.

Os modelos de pontuação e ranqueamento priorizam os projetos de produtos de acordo com a média esperada de desempenho.

Os mapas auxiliam na previsão de desenvolvimento de projetos de produtos no médio e longo prazo e, com isso, permitem que as empresas considerem as possibilidades de inovação incremental e radical ao longo do tempo.

O uso da intuição ou de mecanismos informais em decisões sobre o portfólio de produtos, ao contrário, pode aumentar o risco da inovação. “Isso demonstra que é forte, nos setores pesquisados, a presença de aspectos políticos e subjetivos influenciando as decisões sobre desenvolvimento de novos produtos e de alocação de recursos nos projetos”, sublinha o pesquisador.

O uso exclusivo de métodos financeiros também pode ser uma escolha arriscada, já que a empresa pode não conseguir realizar previsões exatas de demanda ou mensurar o impacto de determinada inovação tecnológica, ele acrescenta. “Melhor aplicá-lo de maneira integrada com os demais métodos para escolher os projetos de novos produtos”, sugere Jugend.

A pesquisa também identificou, entre outros resultados, que a agilidade e a flexibilidade das empresas na tomada de decisão relacionada ao portfólio de produtos são aspectos que possuem forte influência no desempenho do portfólio. “Esse resultado se deve, provavelmente, à atual dinâmica de mercados e tecnologias”, avalia Jugend.

Glossário Checklist Definição de uma lista de critérios que guiam a equipe para determinar se há mérito e/ou o valor no projeto em avaliação. Opções reais Técnica incorporada ao orçamento de capital que permite enxergar o projeto como uma possibilidade futura e avalia-lo por meio de técnicas utilizadas pelas opções financeiras. Payback Período de tempo necessário para a empresa recuperar o seu investimento inicial a partir de entradas de caixa previstas. Ponto de equilíbrio Nível de vendas necessárias para cobrir os custos Mapa de produtos Permite o planejamento de aspectos como: 1) quais projetos de produtos desenvolver (radicalmente novos, plataformas e derivados, por exemplo) e quais as características gerais de cada um desses projetos; 2) período de tempo para o desenvolvimento de cada um desses projetos de produtos; e 3) necessidade de desenvolvimento de tecnologias. Os mapas devem ser visuais e orientados, sobretudo, para médio e longo prazo. Para o seu desenvolvimento, pode-se aplicar o método technology roadmap. Modelos de pontuação Permitem que o conjunto de projetos em análise seja pontuado, ranqueado e priorizado de acordo com sua média esperada de desempenho. A partir de critérios previamente definidos e efetivamente relevantes, uma equipe (se possível multifuncional) atribui notas a cada um desses critérios. O resultado final dessa atividade de pontuação pode auxiliar nas decisões sobre quais projetos serão desenvolvidos e/ou priorizados. Valor presente líquido e taxa interna de retorno Métodos de análise de investimentos que possibilitam verificar a viabilidade de projetos, como o de produtos, ou a ordenação de projetos concorrentes em termos de seu retorno.

 

 

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Definição de uma lista de critérios que guiam a equipe para determinar se há mérito e/ou o valor no projeto em avaliação.

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Técnica incorporada ao orçamento de capital que permite enxergar o projeto como uma possibilidade futura e avalia-lo por meio de técnicas utilizadas pelas opções financeiras.

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Período de tempo necessário para a empresa recuperar o seu investimento inicial a partir de entradas de caixa previstas.

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Nível de vendas necessárias para cobrir os custos

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Permite o planejamento de aspectos como: 1) quais projetos de produtos desenvolver (radicalmente novos, plataformas e derivados, por exemplo) e quais as características gerais de cada um desses projetos; 2) período de tempo para o desenvolvimento de cada um desses projetos de produtos; e 3) necessidade de desenvolvimento de tecnologias. Os mapas devem ser visuais e orientados, sobretudo, para médio e longo prazo. Para o seu desenvolvimento, pode-se aplicar o método technology roadmap.

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Permitem que o conjunto de projetos em análise seja pontuado, ranqueado e priorizado de acordo com sua média esperada de desempenho. A partir de critérios previamente definidos e efetivamente relevantes, uma equipe (se possível multifuncional) atribui notas a cada um desses critérios. O resultado final dessa atividade de pontuação pode auxiliar nas decisões sobre quais projetos serão desenvolvidos e/ou priorizados.

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Métodos de análise de investimentos que possibilitam verificar a viabilidade de projetos, como o de produtos, ou a ordenação de projetos concorrentes em termos de seu retorno.